上半年参加全国政协的调研活动，先后去了八个省。一个教育工作者，到了一个地方，肯定要看看学校。这不仅是调研工作的需要，也是教育工作者的感情需要。按现在通行的调研模式，除了自选对象外，东道主多推荐一些当地代表性学校作为调研对象。
上半年参加全国政协的调研活动，先后去了八个省。一个教育工作者，到了一个地方，肯定要看看学校。这不仅是调研工作的需要，也是教育工作者的感情需要。按现在通行的调研模式，除了自选对象外，东道主多推荐一些当地代表性学校作为调研对象。这也有好处，可以从学校的成功实践中概括出一些好的经验，再经过一番加工制作的功夫，凝练出一些规律性认识。通过带着眼睛看，带着耳朵听，带着嘴巴问，带着脑袋想，再同以前的积累结合起来，在学校工作和教研体系管理方面，产生了一些粗浅的想法。归结起来，就是成功的学校和教研体系管理，应该具备什么样的特质或要素。简要归纳，大概有以下六点：
一、清晰的目标系统。通俗点说，就是要让教职员工知道，组织要他们做什么，何时做，做到什么程度。这里的本质要求是，把立德树人的根本任务，根据学校的性质和定位，具体化到岗位和个人，建构起教书育人的任务体系和专业架构，形成量质匹配的链条和网络。建构过程中，公开的民主讨论和隐性的讨价还价交织在一起，学校内部的职业市场就成形并运行起来了。目标清晰，收益可计算，预期就是稳定的。
二、通畅的信息反馈系统。也就是要满足教职员工对信息输出输入结果的个体化需求。当然公共产品他们同样关心，但他们更关心个体化的信息供给。本质上讲，教职员工需要了解经常的、具体的有关他们工作绩效情况的信息反馈，他们要知道自己哪些地方做得好，哪些地方还需要努力。从这个角度讲，反馈系统是员工知情权的物质承担者，而这个职能，平常则是由学校管理者行使的。
三、融洽的协作关系链条。成功的学校都打通了协作关系链条，部门、学科、岗位、员工，都知道他们各自的工作任务和其他方面的工作任务以及与组织的总目标之间的关系，也就是知道自己的工作是大目标的一部分，知道自己的工作对实现组织目标所承载的职能。这说明，团结共事从来都不是虚拟的、抽象的，支撑团结共事的一定是机制化的关系链条。
四、有特色的校园文化和生态系统。从成功的学校经验看，校园文化的培育和生态系统建设，无论是政治生态系统还是业务生态系统，对学校的改革发展具有非比寻常的作用。教职员工需要在确定的生态系统中履行教职，希望尽可能减少职业生涯的不确定性，尽可能避免日常工作的随机干扰，尽可能及时获得对工作成果的积极反馈。这里隐含着安全的需求、稳定的需求、尊重的需求、自我实现的需求。实践证明，学校的成功，是在校园文化引导和生态系统支撑下的成功。好的校园文化和生态系统直接就是吸引力、向心力、凝聚力、战斗力，是调动员工积极性的杠杆。有了这样的校园文化和生态系统，教职员工就能以主人翁精神对待他们的工作任务，就能成为学校舞台上的积极角色。
五、有效的权责系统。实践中，教职员工需要知道他们的权利和责任。这意味着他们希望明白自己的权利边界，明白自己能决定干什么和干到什么程度，明白自己为谁负责以及责任的界限在哪里。权责失衡，权责脱钩，板子找不着屁股，屁股指挥脑袋，权利层层削弱，责任层层加大，这是很多学校的通病。成功的学校都建立了有效的权责系统，人人有权，人人负责，权责效应直达各层级、各部门、各岗位。他们的经验说明，权利是责任的保护者，责任是权利的马前卒。
六、员工健康成长和发展的职业通道。从根本上讲，成功的学校都做到了两个经营。一个是经营教职员工的职业精神和职业标准；另一个是经营教职员工提高素质、健康成长的机会。前者涉及员工职业人格的养成，后者涉及员工职业生涯的发展，一个是现实的评价问题，一个是未来的发展通道问题。学校治理体系的设计必须要能满足两个经营的要求，这是成功的学校都具有的鲜明特征。高明的学校管理者都是以未来撬动现在、以评价激活动力、以职业通道建设打造骨干队伍的。
以上这些是这几次调研中体会较深的，它们都是看过的学校的生动创造，我只是做了技术性凝练。限于篇幅，行文中没有使用具体例证。
（陈宝生，教育部原党组书记、部长）
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